Stratégie de croissance par la qualité
Dans un contexte de développement des approches Lean et Six sigma (voir encadré ci-dessous), certains collaborateurs, sensibles à la démarche qualité de GE, se sont vus confier - à travers la formation Green Belt - les outils et méthodes pour mettre en oeuvre et piloter des actions de qualité qui s'inscrivent dans une stratégie de croissance par l'amélioration des process. 13 projets ont été menés par des collaborateurs de GE Factofrance, dont Maud Robin, Team Leader Recouvrement, que la Gazette a rencontrée.
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Maud Robin
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Pourquoi avoir entrepris une telle démarche ?
C'était une façon pour moi d'appréhender la qualité au niveau du Groupe et d'apprendre de nouvelles méthodes de travail utiles, au quotidien. En outre, sur le plan professionnel, mener à terme un projet viable est valorisant et est la preuve de mon implication pour le Groupe dans lequel j'aspire à évoluer.
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Pourquoi avoir entrepris une telle démarche ?
C'était une façon pour moi d'appréhender la qualité au niveau du Groupe et d'apprendre de nouvelles méthodes de travail utiles, au quotidien. En outre, sur le plan professionnel, mener à terme un projet viable est valorisant et est la preuve de mon implication pour le Groupe dans lequel j'aspire à évoluer.
Comment s'est déroulée la formation ?
La formation a duré trois jours, en janvier 2006, avec un dossier remis au préalable pour nous aider à préparer les trois premières étapes (sur cinq) de notre projet. Chacune des étapes a été traitée à travers des exercices de simulation basés sur les statistiques. A l'issue de la formation, très dense, un test en ligne valide nos acquis, autrement dit les outils et la théorie enseignés, ce qui requiert un travail personnel intense et un investissement sans faille.
Quel était votre projet ?
Pour rentrer dans le cadre du Green Belt, le projet doit viser à améliorer un process existant et doit obtenir un soutien entier de la part de la hiérarchie. Je me suis intéressée à l'optimisation du traitement des virements dans notre logiciel Aravis. J'ai donc jugé opportun de faire évoluer notre outil de travail pour faire face à des volumes en constante augmentation.
Quelles ont été les étapes de conduite du projet ?
Une fois le test réussi et le projet validé, nous mettons en application la méthodologie Six sigma sur les quatre premières étapes de notre projet:define, pour le définir, measure, pour mesurer les paramètres existants, analyze, pour voir quels sont nos leviers et notre niveau de qualité actuel et, enfin, improve, afin d'apporter les améliorations. La dernière étape, control, qui dure de deux à quatre mois en fonction de la complexité des solutions trouvées, vise à s'assurer de la pérennité de notre action et de la bonne maîtrise des variables.
Pourquoi avoir entrepris une telle démarche ?
C'était une façon pour moi d'appréhender la qualité au niveau du Groupe et d'apprendre de nouvelles méthodes de travail utiles, au quotidien. En outre, sur le plan professionnel, mener à terme un projet viable est valorisant et est la preuve de mon implication pour le Groupe dans lequel j'aspire à évoluer.
Comment s'est déroulée la formation ?
La formation a duré trois jours, en janvier 2006, avec un dossier remis au préalable pour nous aider à préparer les trois premières étapes (sur cinq) de notre projet. Chacune des étapes a été traitée à travers des exercices de simulation basés sur les statistiques. A l'issue de la formation, très dense, un test en ligne valide nos acquis, autrement dit les outils et la théorie enseignés, ce qui requiert un travail personnel intense et un investissement sans faille.
Quels résultats avez-vous obtenus ?
L'objectif de performance initialement fixé a été largement dépassé. L'équipe de recouvrement travaille désormais sur une nouvelle version d'Aravis qui vise à améliorer la satisfaction client par une réduction du délai de traitement des virements.
Lean et Six sigma: deux accélérateurs de croissance
Six sigma est, à l'origine, une démarche qualité née chez Motorola et adoptée, en 1986, par GE, puis déployée avec succès à l'ensemble du Groupe. Méthode rigoureuse de management du progrès, fondée sur l'analyse de données, Six sigma vise le zéro défaut sur les services et produits afin de satisfaire pleinement la demande clients.
La lettre grecque Sigma symbolise la variabilité statistique. La variabilité étant source d'insatisfaction client, la méthode recherche la régularité absolue en mesurant pour mieux contrôler. En effet, un process Six sigma n'autorise pas plus de 3,4 défauts par million d'opérations réalisées. Lean est une approche plus récente chez GE qui trouve son origine au sein du Toyota Production System (TPS). Plus simple de mise en oeuvre, elle vise essentiellement à optimiser les process par la réduction des étapes sans valeur ajoutée pour le produit ou le service vendu (déplacements, attentes, saisies répétées...)
L'utilisation de Lean et Six sigma par tous les collaborateurs du groupe GE en font un langage commun, et un élément fort de la culture d'entreprise.
"En 2006, le programme Green Belt a permis à 13 collaborateurs Factofrance, issus de neuf fonctions différentes, d'acquérir et de mettre en pratique les compétences nécessaires pour mener à bien un projet Six sigma. L'objectif de réalisation de croissance par l'amélioration de leurs processus fonctionnels a été totalement atteint car, au final, ces projets vont représenter environ 500K€ annualisés en diminution de coûts ou en augmentation des ventes. Cette année, nous axons davantage nos efforts sur l'approche Lean. La formation Green Belt Six sigma est remplacée par des sessions d'initiation -couvrant à la fois Lean et Six sigma- et visant à donner au plus grand nombre de collaborateurs les bases essentielles pour s'engager et contribuer activement à un projet Lean." Daniel David, directeur Qualité GE.
De gauche à droite : Maud Robin, Daniel David, Patrick Seydoux, Pierre-Olivier Wolff, Lucie Lepoutre, Emmanuelle Même, Mélanie Renou.
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